Si genera dissonanza, invece, quando si assiste a combinazioni di suoni non in armonia tra loro, che inducono negli ascoltatori un effetto di fastidio e spontanea riluttanza.

Immaginate di trovarvi a teatro, alla prima di quel concerto che aspettavate da tempo. Finalmente l’attesa è finita, siete accomodati tra le prime file. Il pubblico è in silenzio, le luci si abbassano e il sipario si alza lentamente, rivelando un maestoso palcoscenico. L’orchestra è fitta di musicisti e strumenti appena visibili nella penombra. Riconoscete il direttore dalla sua bacchetta che d’un tratto alza ed inizia ad oscillare in maniera stizzosa, quasi meccanica e distratta. In pochi secondi accade l’inaspettato: archi ed ottoni si sovrappongono, pianisti e chitarristi si lanciano sguardi di incomprensione. Anche i flauti anticipano le percussioni e il coro, confuso, inizia un lamento di note indistinte. Eppure, i musicisti erano tecnicamente molto preparati: in cosa il direttore d’orchestra potrebbe aver fallito?

Goleman sottolinea che “Una realtà immutabile nel mondo del lavoro è che gli occhi di tutti sono puntati sul capo. Il vertice rappresenta una fonte costante di spunti emotivi per la base […]; con il suo atteggiamento, chi dirige influenza lo stato d’animo dei collaboratori, innescando un effetto domino che si propaga riverberandosi sul clima emotivo di tutta l’azienda […]; i membri di un gruppo considerano generalmente la risposta emotiva del leader come il riscontro più valido sul quale modellare la propria ”^1.

Emblematico è il caso di cui fu protagonista una redazione giornalistica della BBC (istituita in via sperimentale per un periodo di tempo) quando, in quello che sembrava il momento di consolidamento della nuova struttura, il vertice decise di chiuderla. A comunicare la decisione ai 200 dipendenti fu un manager che mise in luce gli ottimi risultati dei competitor, sottolineando con fare polemico l’incapacità di redattori e giornalisti di produrre risultati interessanti. Ne scaturì un’atmosfera minacciosa, tale da allertare la vigilanza a salvaguardia dell’incolumità del manager. Il giorno dopo, un manager diverso fu incaricato di dialogare con le risorse coinvolte: questa volta il dirigente parlò in maniera aperta e sincera dell’importanza di alcuni requisiti fondamentali nell’informazione giornalistica dei quali era stata riscontrata la mancanza, ascoltando il punto di vista dei giornalisti ed esortandoli a ripercorrere le ragioni per cui avevano scelto quel lavoro, augurando loro il meglio per la futura carriera. A dispetto del difficile momento, l’incontro si concluse con un applauso.

Uno degli studi condotti dall’Harvard Business Review ha dimostrato che il passaggio di considerazione da “scarsi” a efficaci per i propri collaboratori è avvenuto quando i leader hanno modificato il proprio approccio comunicativo, improntandolo alla chiarezza e all’inclusione, oltre che all’autenticità e, perché no, ad un sano senso dello humor.

Per il 91% degli intervistati, il clima aziendale e la produttività migliorano quando il leader riesce a trasmettere emozioni positive, a rivolgersi ai propri interlocutori parlando in modo sincero dei suoi valori.

Il leader risonante si sintonizza con i sentimenti del capitale umano della sua organizzazione, per la quale rappresenta una “fonte di senso” e la guida in una direzione emotivamente positiva per ottenere benefici comuni, suscitando interesse, determinando una risposta emozionale d’impatto, favorendo la manifestazione del potenziale di ciascuno.

Al contrario, una leadership dissonante è conseguenza dell’incapacità di comprendere le correnti emotive all’interno dell’organizzazione, aspetto da cui si generano frustrazione, prestazioni deludenti, impegno “di facciata” da parte dei collaboratori, a dimostrazione che il dispotismo conduce ad un vicolo cieco, mentre bravura e competenze non appaiono sufficienti in mancanza della prerogativa emozionale.

Considerare la leadership emotiva come modello assoluto di leadership efficace potrebbe distoglierci dall’importanza di valutare il contesto ed il momento storico come fonti primarie di orientamento dell’approccio di un leader; tuttavia, in una realtà ormai definita secondo gli elementi del modello BANI -Brittleness (fragilità), Anxiety (ansia), Non-linearity (non linearità) e Incomprehensibility (incomprensibilità)²-, valorizzare ed allenare l’intelligenza emotiva non può che favorire il ruolo di direttori di una “orchestra” in cui ogni elemento sia esattamente nel posto giusto, ri-suonando all’unisono con tutti gli altri